Resilienz ist eine Frage des Führungsstils: 13 Tipps, wie ihr von moderner Führung profitiert

Menschen verlassen nicht ihren Arbeitsplatz, sie verlassen ihre Manager.

Dr. Travis Bradberry, Autor und Experte für emotionale Intelligenz

Unzufriedenheit am Arbeitsplatz wirkt wie ein Brandbeschleuniger für das Feuer, das Unternehmen seit Jahren versuchen zu löschen: Fachkräftemangel.

Einer der Hauptgründe, warum Menschen ihr Unternehmen wieder verlassen, ist das Verhältnis zu ihren Führungskräften. Wenngleich die Schuld bei einer Person oder einem bestimmten Personenkreis zu suchen, mitunter als easy way out abgestempelt werden kann, befreit die Tatsache, dass immer mehr Menschen innerlich oder tatsächlich kündigen, Führungskräfte nicht davon, ihren Führungsstil zu reflektieren.

Das zeigen auch die Zahlen des Engagement Index von Gallup:
• 61 % der deutschen Arbeitnehmenden werden in drei Jahren nicht mehr bei ihrem aktuellen Arbeitgeber beschäftigt sein.
• Zum Vergleich: 2018 konnten sich lediglich 35% der Beschäftigten vorstellen, in drei Jahren den Job zu wechseln.
• Die Zahl der Arbeitnehmenden, die innerlich gekündigt haben, hat in den vergangenen Jahren enorm zugenommen. 87 % der Beschäftigten sind nicht emotional an ihren Arbeitsplatz gebunden. Eine Tatsache, die die deutsche Wirtschaft jährlich zwischen 118,1 und 151,1 Milliarden Euro kostet.

Wie kann also insbesondere die Führungsetage dafür sorgen,
• die Zufriedenheit der Mitarbeitenden als oberstes Gebot von New Work im Unternehmen zu etablieren?
• selbst die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu verbessern?
• die Zahl der Kündigungen zu senken?
• Die Arbeit im Unternehmen für neue Talente attraktiv zu machen?

Vertrauen als fester Bestandteil moderner Führung

Es darf keinen Wertekonflikt bei den Entscheiderinnen und Entscheidern im Unternehmen geben. Wer auf Managementebene Werte des neuen Arbeitens, des Miteinanders nicht aus eigener Überzeugung, sondern aus Systemzwang einführt, wird über kurz oder lang an einem der wohl essenziellsten Faktoren für erfolgreiche Führung und Mitarbeiterbindung scheitern: Vertrauen.

Über den Stellenwert dieses Unternehmenswerts sind sich Führungskräfte durchaus bewusst. Und einig. Für die Mehrheit steht Vertrauen im Ranking der wichtigsten Werte seit Jahren an oberster Stelle:
• Vertrauen: 36%
• Verantwortung: 27%
• Respekt: 17%
• Integrität: 12%
• Nachhaltigkeit: 6%
• Mut: 2%

Mitarbeitende, die ihren Führungskräften vertrauen, sind Mitarbeitende, die über sich hinaus wachsen und das Unternehmen weiter voranbringen. Zudem ist Vertrauen ebenso wenig wie Zufriedenheit ein weicher, sondern ein harter Unternehmensfaktor. Denn Vertrauen
• spart Kosten ein
• führt zu besseren Ergebnissen
• fördert Kreativität
• ermöglicht Innovation
• bietet Orientierung
• schafft Sicherheit

Führungskräfte stufen zudem eine wertbasierte Firmenkultur auch für sich selbst als äußerst relevant ein.
• Für rund 77% sind Zusammenhalt und eine starke Firmenkultur besonders wichtig
• Knapp 76% sehen Werte als stärkste Orientierung, insbesondere bei schwierigen Entscheidungen
• Etwa 74% bewerten Gesundheit höher als Erfolg und Gewinn

Trust Gap: Moderne Führung heißt auch, die Lücke zwischen gefühltem und gelebtem Vertrauen zu schließen

Und doch gibt es sie: Die Trust Gap – die Lücke zwischen gefühltem und gelebtem Vertrauen.
• 92% der Führungskräfte glauben, dass die von ihnen geführten Mitarbeitenden zufrieden sind
• 30% der Mitarbeitenden sind tatsächlich bei der Arbeit zufrieden
• Nur 25 % der deutschen Arbeitnehmenden sind mit ihrer direkten Führungskraft rundum zufrieden

Das Management ist gefragt, diese Lücke zu schließen. Im gemeinsamen Austausch mit den Mitarbeitenden. Regelmäßiges Feedback in beide Richtungen ist eine der grundlegenden Maßnahmen dafür, um Vertrauen zu stärken und die Mitarbeiterbindung zu erhöhen.

Fragen, die sich beide Parteien dabei stellen sollten, sind:
• Was verstehe ich unter Vertrauen?
• Was erwarte ich von meinem Gegenüber, um ihm vertrauen zu können?
• Wie sorgen wir dafür, Vertrauen messbar zu machen?

Moderne Führung und Feedbackkultur

Der regelmäßige Austausch zu diesen Fragen kann die Vertrauenslücke und damit Unzufriedenheit oder gar potenzielle Kündigungsgründe proaktiv vermeiden.

• Das Risiko, dass Mitarbeitende kündigen, ist ohne angemessene Führung vier Mal höher
• Bis zu 213% des Jahresgehalts kostet es ein Unternehmen, ausgebildete Mitarbeitende zu ersetzen

Gemeinsame Weeklys, Mitarbeitergespräche in festgelegten Intervallen, aber auch ein Gespräch zwischendurch sind gute Gelegenheiten, um die Sicht beider Seiten transparent zu machen.

Wichtig dabei: Statt sich nur zu beklagen,
• auf wertschätzende Sprache achten
• Ich-Botschaften senden
o Was habe ich in einer bestimmten Situation wahrgenommen?
o Was hat diese Wahrnehmung emotional in mir ausgelöst?
o Was hätte ich mir gewünscht, um diese Emotion zu umgehen?

Das ist das 1×1 einer funktionierenden, weil wertschätzenden Feedbackkultur. Nun funktioniert die Interaktion zwischen Menschen selten bis nie wie eine mathematische Gleichung.

Emotionen, Sympathie, private Herausforderungen, oder auch einfach ein schlechter Tag sind Faktoren, die auch den beruflichen Alltag, die Zusammenarbeit und das Verhältnis unter Mitarbeitenden und zu ihren Führungskräften beeinflussen.

Umso wichtiger ist es jedoch, ein Regelwerk zu haben, an das sich alle versuchen, zu halten. Nicht minder wichtig ist es, eben jene äußere Einflussfaktoren nicht zu unterschätzen und in die Bewertung einer schwierigen Situation mit einzubeziehen, Verständnis zu zeigen und Hilfestellungen zu bieten. So weit, wie es das professionelle Verhältnis und auch das Gegenüber zulässt.

Es geht dabei nicht darum, dass
• Führungskräfte private Probleme ihrer Mitarbeitenden lösen
• Fehlverhalten deswegen dulden
• Oder dauerhafte Misserfolge entschuldigen sollen

Es geht darum, als Führungskraft

• eine professionell wie empathische Berechenbarkeit zu haben,

• dem Team zu zeigen, dass es sich auf emotional stabile Reaktionen verlassen kann

Ehrlichkeit spielt für ein vertrauensvolles Miteinander und eine produktive Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle. Doch auch dafür müssen Mitarbeitende sich wohl genug, sich sicher fühlen.

Ehrliches Feedback ist nicht immer angenehmes Feedback. Feedback anzunehmen, muss daher ebenso vorgelebt werden, wie Feedback zu geben.

3 Methoden für Feedbackkultur in der Praxis

Offsite Speedfeedback

Speedfeedback in einer Teamretro ist ein gutes Instrument, um in lockerer Atmosphäre, Feedback zu geben und zu üben, mit Feedback umzugehen.

Jede Person hat dabei zwei Minuten Zeit, um dem Gegenüber zu sagen, was sie an seiner Arbeit und der Zusammenarbeit mit ihm schätzt. Aber auch, wo sie noch Potenziale sieht – nach dem 1×1 für gute Feedbackkultur, also auf Augenhöhe, wertschätzend und konstruktiv.

Nach zwei Minuten ist das Gegenüber an der Reihe. Danach rückt jede Person einen Stuhl weiter, bis alle jeweils einmal mit jeder Person aus dem Team gesprochen haben. Auch mit den Führungskräften.

Alle sind gleichberechtigt. Alle haben die Chance, abseits von Projektstress und Büroalltag Feedback zu geben. Im Bestfall finden derartige Teamretros auch physisch außerhalb des Büros statt. Führungskräfte, die das für ihre Team ermöglichen, sichern sich dessen Wertschätzung, steigern Zufriedenheit, stärken Vertrauen und Wir-Gefühl.

Radikal ehrlich zu Tisch

Feedback ist für viele Menschen auch deshalb so ein großes Ding, weil es zu wenig gegeben wird.

Julie Lepique, Gründerin femtasy

Einen anderen Weg für ehrliches Feedback außerhalb des Daily Business geht beispielsweise das deutsche Start-up femtasy.

Im »Radical Candor Lunch« – dem Exit-Interview ohne Kündigung, trifft sich jedes Teammitglied halbjährlich zum Essen mit einer Person aus dem Management-Team.

Wer an verschiedenen Standorten sitzt, oder aus anderen Gründen nicht gemeinsam im Restaurant sein kann, bestellt auf Firmenkosten Essen nach Hause und führt das 90 Minuten-Gespräch per Videocall.

Die Konstellation für die Termine ist klar definiert: Gespräche finden nicht mit den eigenen Vorgesetzten statt, sondern mit einer Führungsperson aus anderen Teams. Auf der einen Seite vernetzen sich Mitarbeitende so auch über ihr eigenes Team hinaus.

Auf der anderen Seite bietet ihnen diese Form des Matchmakings einen sicheren Raum, um auch unangenehme Themen, etwa Schwierigkeiten mit der eigenen Führungskraft, anzusprechen.

Damit das funktioniert, gibt es im Vorfeld und auch im Nachgang klare Tasks für beide Parteien, aber auch für die Führungsetage im Allgemeinen. Dazu gehören zehn Vorbereitungsfragen, die zeigen, dass es femtasy mit radikal ehrlich radikal ernst meint.

Ein Beispiel: Wenn du schlecht über die Firma reden müsstest, was würdest du sagen ?

Ebenso wichtig für mehr Zufriedenheit und Vertrauen wie das ehrliche Gespräch selbst sind die Maßnahmen, wie sogenannte Action-Points,
• die das gesamte Management im Nachgang ableitet
• dem ganzen Team transparent macht
• in regelmäßigen All-Hands-Meetings reflektiert

Außerordentliche Team-Retros

Raum und Zeit für Feedback abseits des Daily Business zu schaffen, ist ein erfolgsversprechendes Mittel, um Mitarbeiterbindung zu stärken und Kündigungen proaktiv zu vermeiden.

Auch spontane Team-Retros, die das Management einberuft, oder die Mitarbeitenden einfordern, wenn Unzufriedenheit im Team immer spürbarer wird, sind mögliche Wege, Spannungen zu lösen und das persönliche wie professionelle Miteinander zu verbessern.

Für solch ein Meeting ist es ebenso wichtig, allen Beteiligten vorab zu kommunizieren,
• warum der Termin einberufen wird
• wie der Termin ablaufen soll
• welche Methode dafür zum Einsatz kommt
• wie sich die Teilnehmenden darauf vorbereiten.

Es empfiehlt sich, den Termin von einer objektiven dritten Person moderieren zu lassen, die nicht direkt im Team-Management-Gefüge involviert ist. Sie agiert neutral, kommuniziert die Agenda und Feedbackregeln, fasst zusammen, greift Fragen auf und ein, falls sich jemand nicht an gemeinsam Vereinbartes hält.

Ein Vorgehen, das für derartige Team-Retros in Frage kommt, ist die Balint-Methode. Die Besonderheit: Die Fallgebenden, die die Situation zu Beginn schildern, sich Verständnisfragen stellen, sitzen im Hauptteil – der Feedbackrunde aus Hypothesen und Lösungsvorschlägen – mit dem Rücken zum Rest der Teilnehmenden.

Der Mut zu ehrlichem Feedback dank der konstruierten Anonymität steigt. Gedanken und Vorschläge, die Mitarbeitende in einer Situation Angesicht zu Angesicht gegebenenfalls nicht äußern würden, kommen dank
• Gruppengefüge,
• bewussten Absondern des Termins vom Rest des Arbeitsalltags
• inszenierter Anonymität
• eher zur Sprache.

Moderne Führung geht alle an

Regelmäßige interne Weiterbildungen ebenso wie externe Coachings sind weitere Möglichkeiten eine wertbasierte Firmenkultur aufzubauen und zu stärken.

Eine Kultur, die alle mitgestalten, weitergeben und auf die sich alle berufen können. Sie fördern moderne Führung auf allen Ebenen.

Denn nicht nur CEOs und Teamleads sind Führungskräfte. Auch Projektmanager, Techleads, Mentorinnen und Mentoren brauchen gute Führungsqualitäten, um die gemeinsame Unternehmenskultur in ihre Teams weiterzutragen.

• 83 % der Unternehmen finden es wichtig, Führungsqualitäten auf allen Ebenen zu fördern.

• 60 % der Millennials wünschen sich ein Führungstraining.

• 48 % der Führungskräfte wollen über externe Trainings mit gezielten Aufgabenstellungen weitergebildet werden.

• 70 % der Arbeitnehmenden würden ihr aktuelles für ein anders Unternehmen verlassen, das stärker in die Mitarbeiterentwicklung investiert.

• 94 % der Arbeitnehmenden würden länger in einem Unternehmen bleiben, das Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet

Führungsinstrumente einer wertbasierten Arbeitskultur

Konkrete Gründe, die Arbeitnehmende angeben, warum sie das Unternehmen wegen schlechter Führung verlassen, sind:
• Zu viel Überforderung
• Geringe Wertschätzung
• Ungeeignete Neueinstellungen
• Keine Förderung von Kreativität
• Zu wenig Weiterentwicklungsmöglichkeiten
• Zu geringes Schulungsangebot
• Fehlende Empathie

5 Tipps für moderne Führung

Führungsqualitäten und -insrumente, um diesen Gründen entgegenzuwirken, sind die Fähigkeiten, die erfolgreiche, moderne Führung ausmachen: Fehlerkultur leben, Wertschätzung zeigen, Peer-Recruiting fördern, Raum für Kreativität schaffen, empathisch führen

Fehlerkultur leben

Kaltes-Wasser-Mentalität und leichte Überforderung können Mitarbeitende zu Höchstleistungen bringen. Auch sie sind Zeichen des Vertrauens und der Wertschätzung.

Der Sprung ins kalte Wasser, also eine Aufgabe zu übernehmen, deren Anspruch für die gefühlte und gegebenenfalls tatsächliche Kompetenz zu hoch ist, kann dafür sorgen, dass Mitarbeitende über sich hinauswachsen, motivierter und engagierter sind.

Eigenverantwortliches Arbeiten ist wichtig. Autonomie im Arbeitsalltag ist insbesondere für die jüngere Generation eines der Hauptkriterien für die Berufswahl.

Doch es ist Vorsicht geboten. Denn zu viel Überforderung oder gar zu viele Misserfolge können auch genau das Gegenteil bewirken.

Es ist daher enorm wichtig, diese Mentalität nicht nur zu kommunizieren, sondern auch klarzumachen, dass Fehler in Ordnung sind. Dass vor allem beim berühmten ersten Mal keine High-Performance erwartet wird.

Dass es wichtiger ist, von Erfahrungen, egal wie erfolgreich, zu lernen. Stichwort: Fehlerkultur. Auch hierfür braucht es den Austausch. Egal, wie groß der Task, erledigte Aufgaben gemeinsam auszuwerten, ist essenziell.

• Was hat dazu geführt, dass ein erwünschtes Ergebnis nicht erreicht wurde?
• Waren die Anforderungen klar genug?
• Was hätte ich gebraucht, um die Aufgabe besser erfüllen zu können?
• Wie können wir dafür sorgen, dass es in Zukunft besser läuft (wirtschaftlich wie emotional)?
• Was haben wir daraus gelernt?

Wertschätzung zeigen

Fehlende Wertschätzung der Mitarbeitenden kann in Zeiten des Arbeitskräftemangels zur existenziellen Herausforderung für Unternehmen werden.

Bereits vor über 40 Jahren fand man in Studien heraus, dass gelebte Wertschätzung ein positiver Einflussfaktor für Produktivität ist.

Auch aktuelle Studien zeigen, wie geschäftsentscheidend Wertschätzung am Arbeitsplatz ist. Sie erhöht:
• die Produktivität um knapp 40%
• die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung um knapp 70%
• das Engagement um fast 90%
• die Mitarbeiterloyalität um mehr als 30%

Gute Führungskräfte sind auch hierbei Vorbilder. Sie sind gefragt, Wertschätzung vorzuleben, zu fordern und zu fördern.

Dafür ist es nötig,
• Wertschätzung als Führungsaufgabe zu definieren
• Führungsinstrumente abzuleiten, wie

o Lob und Dankbarkeit aufrichtig und aufmerksam ausdrücken
o Mitarbeitende emotional und fachlich unterstützen
o Vertrauen entgegenbringen und Kompetenz zusprechen
o Verantwortung abgeben und Selbstwert steigern
o Wertschätzende motivierte Zusammenarbeit der Teams fördern
o Leistung über Belohnung anerkennen, auch nicht-finanziell
o Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierechancen bieten
o Kulturelle Unterschiede und Erfahrungen anerkennen

Peer-Recruiting fördern

Erfolgreiche Teams sind Communities. Sie verstehen sich nicht nur als Zweckgemeinschaft, sondern als Partnerschaft. Davon profitieren die Teammitglieder wie auch das Unternehmen.

Denn, wer sich unter seinen Kolleginnen und Kollegen wohl fühlt, hat mehr Spaß an der Arbeit, ist motivierter und produktiver. Das heißt nicht, dass aus allen Kolleginnen und Kollegen »Frolleginnen« und »Frollegen« werden müssen, also Freunde, die auch zusammenarbeiten.

Teams, die wie eine freundschaftliche Community agieren, haben jedoch den Vorteil, dass sie sehr gut einschätzen können, wer wie tickt, was oder wer die Zusammenarbeit bereichern aber auch den Zusammenhalt stärken kann.

Das sollten sich Führungskräfte zunutze machen, wenn es darum geht, neue Teammitglieder einzustellen. Warum nicht diejenigen, die mit Neuen zusammenarbeiten müssen, mitbestimmen lassen?

Peer-Recruiting – der Trend hinter dieser Methode – bietet Unternehmen etliche Vorteile:
• Mehr Wertschätzung für bestehende Teammitglieder
• Erfolgreicheres Onboarding
• Bessere Integration
• Weniger Risiko für Probleme innerhalb der neuen Teamkonstellation
• bessere Kombination aus fachlichen und persönlichen Fähigkeiten
• Mehr Zeit für Management und Personalabteilung
• Bessere Außenwirkung

Wege für mehr Bottom up statt Top Down im Einstellungsprozess sind:
• Bewerbungen von Techleads oder operativen Hauptbeteiligten mit einschätzen lassen
• Bewerbende, die eingeladen werden, mit auswählen lassen
• Vorstellungsgespräche gemeinsam führen
• Interviews und Bewerbende gemeinsam auswerten

Teammitglieder, die in den Einstellungsprozess involviert werden, sind weder ausgebildete HR-Manager noch etablierte Führungskräfte, die schon viele Vorstellungsgespräche gehalten oder Einstellungen vorgenommen haben.

Für erfolgreiches Peer-Recruiting ist es also wichtig, den Peers
• Rollen und Aufgaben vorab transparent zu machen
• Ablauf, Dos und Dont‘s von Bewerbungsgesprächen mitzugeben
• Wenn möglich How Tos zur Verfügung zu stellen
• Tipps für Kommunikation und Verhalten im Interview zu geben

Raum für Kreativität schaffen

Feedbackkultur, wertschätzende Führung, ein ausgewogenes Verhältnis von Verantwortung ab- und Vertrauen geben, sind auch Grundlagen dafür, Kreativität zu fördern.

Sie sind die Basis für mentale Freiräume, die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden geben sollten. Ob Offsite-Termine für den Start großer Kampagnen, Walk and Talk Formate für den kreativen Austausch, Hackathons an anderen Standorten, oder Rückzugs- und Ruheorte innerhalb der Unternehmensflächen – auch physische Freiräume, also Orte und Termine abseits des Büros, können dafür sorgen, den kreativen Fluss von Mitarbeitenden zu stärken.

Empathisch führen

Empathische Führungskräfte
• stellen Mitarbeitende und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt.
• Bringen Unternehmensziele mit persönlichen Zielen ihrer Mitarbeitenden in Einklang
• Nehmen sich Zeit für ihre Mitarbeitenden
• Geben Mitarbeitenden Raum für Feedback
• Sind gute Zuhörende
• Können sich zurückhalten
• stufen die Meinung und Ideen anderer wichtig ein
• sind offen für wilde Ideen
• bestehen nicht darauf, die eigene Meinung durchzusetzen
• kennen ihre eigenen Stärken und Schwächen
• Sind nicht zwangsläufig ständig nett

Empathische Menschen sind nicht gleich empathische Führungskräfte. Nicht selten fällt es Menschen, die zwar privat empathisch sind, schwer, ihre empathische Seite im Arbeitsalltag zuzulassen.

Doch empathische Führung ist erlernbar. Und sie ist die Zukunft der Arbeitswelt. Umso wichtiger ist es, dass Empathie nicht mit Schwäche assoziiert wird.

Die Mitarbeitenden halten nicht weniger von einer Führungskraft, nur weil sie verständnisvoll ist, auch mal Gefühle zeigt, Fehler eingesteht und eigene Schwächen zugibt.

Im Gegenteil. Gerade dieses Verhalten wird von Mitarbeitenden nicht nur immer mehr gefordert, sondern auch belohnt. Mit Vertrauen – dem Unternehmenswert Nummer 1.

Aus den Augen, aus dem Sinn

Wertbasierte Zusammenarbeit und Führung können nur Teil der Unternehmenskultur werden, wenn die Werte, die das Unternehmen vertritt, für alle sichtbar sind.

8 Tipps, um eine gemeinsame DNA zu gestalten und zu leben, sind Unternehmensgrundsätze:

• zu definieren und niederzuschreiben
• transparent und zentral zugänglich zu machen
• analog zu visualisieren
• messbar zu machen
• regelmäßig von den Mitarbeitenden feedbacken zu lassen
• als Teil von Onboarding- und Mentoringprozessen zu integrieren
• in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen als Anker nutzen
• über Coachings und Schulungen an nachfolgende Führungskräfte weiterzugeben

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